Erst Kostenreduzierung, dann Digitalisierung, ergibt zusammen einen interessanten Exit-Kandidaten!

Durch die konsequente Neuausrichtung eines Aus- und Weiterbildungsunternehmens gelang es, aus einem Verlustkandidaten ein erfolgreiches Unternehmen zu formen, um es im Anschluss daran mit dem Neunfachen des Einstandspreises an einen Strategen zu veräußern.

Die aktuelle Corona-Pandemie führt in vielen Unternehmen zu Überlegungen, wie eine erfolgreiche Restrukturierung aussehen könnte und ob die bislang geplanten Maßnahmen auch tatsächlich zu einer nachhaltigen Sicherung des Unternehmens beitragen können. Geht man gemäß der „alten Schule“ des Restrukturierungsmanagements vor, sind die wichtigsten Bausteine einer erfolgreichen Restrukturierung: Liquidität kurzfristig sichern, Kosten stark reduzieren, nicht benötigte Vermögenswerte versilbern und das Unternehmen so zurecht stutzen, dass wieder Gewinne erwirtschaftet werden. Danach wird die Finanzierung auf neue Beine gestellt und zum Schluss die Gesundung des Unternehmens vermeldet.

GHK hat seit 2006 einige Restrukturierungsmandate in verschiedensten Branchen mit einem modernisierten Restrukturierungsansatz übernommen: Liquidität zusammenhalten, Kosten gewinnorientiert anpassen, Geschäftsmodell neu ausrichten, das Unternehmen digitalisieren und auf dieser Grundlage den Erfolg nachhaltig sichern. Dieses Vorgehen unterscheidet sich von den „klassischen“ Ansätzen darin, dass die restrukturierten Unternehmen in den Jahren nach der Restrukturierung in der Lage sind, langfristig profitabel zu wirtschaften und auch weiter erfolgreich zu wachsen, wenn die Märkte es zulassen.

Nach dem gemeinsamen Erwerb der Integrata AG durch CornerstoneCapital, eine in Frankfurt ansässigen Private Equity Gesellschaft, und einem erfahrenen Vorstands-Team im Rahmen eines Carve-Out-Deals ist ein solches Restrukturierungsvorgehen erfolgreich in die Tat umgesetzt worden. Die Integrata AG mit Sitz in Stuttgart erwirtschaftete im Jahr vor dem Erwerb mit neun Geschäftsstellen in Deutschland 36,1 Mio. EUR Umsatz – mit einem um Konzernverrechnungen bereinigten Verlust in Höhe von knapp minus 500 TEUR. Die Geschäftsstellen fungierten einerseits als bundesweit, dezentrales Vertriebsnetz und andererseits als Standort der Schulungsräume für den Präsenzunterricht. Fast 60% des Umsatzes erwirtschaftete Integrata mit IT-Weiterbildung. Die Seminare wurden hauptsächlich durch externe Trainer geplant, konzipiert und auch durchgeführt. Die Steuerung der Trainer wurde durch das sogenannte Portfoliomanagement wahrgenommen. Die Infrastruktur der IT-Seminare wurde in einer eigenen IT-Abteilung zur Verfügung gestellt, administriert und für jedes Seminar in jeder Geschäftsstelle remote zur Verfügung gestellt.

Gleich nach der Übernahme zeigte sich, dass bisher getätigte Umsätze der Integrata AG mit dem bisherigen Mutterkonzern nach dem Carve-Out nicht wie zugesagt weitergeführt werden konnten. Damit wurde dem Vorstand zu Beginn des Übernahmejahres sehr schnell klar, dass weder die im Rahmen der Übernahme prognostizierte moderate Steigerung des Umsatzes auf 38,5 Mio. EUR noch der Vorjahresumsatz erreicht werden konnten – nun war schnelles Gegensteuern gefragt, um das Ruder noch vor dem Ablauf des Geschäftsjahres herumreißen zu können. Ausgestattet mit ausreichender Liquidität aus dem Carve-Out Deal wurde kurzfristig ein Kostensenkungsprojekt aufgesetzt. Mit dem Ansatz „cost to design“ stellte der Vorstand alle Kostenpositionen kritisch auf den Prüfstand. Neben den Personalkosten wurden die Kosten der Referenten und Schulungsräume, für Marketing und Vertrieb, für das Portfoliomanagement und die in-House Produktion der IT-Seminare hinterfragt und auf deren Notwendigkeit hin untersucht.

Eine Task-Force unter der Leitung des CEO im Tandem mit dem Interim-CFO von GHK sowie einem kleinen GHK-Team zur Unterstützung im Controlling erarbeitete in kürzester Zeit einen Restrukturierungsplan, um trotz des Umsatzrückgangs unter keinen Umständen ins Minus abzurutschen. Dies war vor allem notwendig, weil die Covenants der finanzierenden Banken des Carve-Out Deals vorsahen, dass bei Verlust ein einseitiges Sonderkündigungsrecht besteht. Da die Kosten der Schulungsräume sowie der IT-Infrastruktur weitestgehend fix waren, blieben als größte Kostenblöcke lediglich die Personalkosten und Kosten der Referenten, die aber über teilweise langfristige Verträge fixiert waren. Somit waren langwierige Verhandlungen mit dem Betriebsrat und mit jedem einzelnen Referenten notwendig, um die erforderlichen Zugeständnisse zu erreichen. Dem Verhandlungsgeschick – vor allem des CEO – und der Zusicherung von sogenannten „Besserungsscheinen“ bei einer Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den Folgejahren war es zu verdanken, dass letztendlich die kurzfristigen Kostenziele erreicht werden konnten. Die Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit des neuen Vorstands-Teams inkl. einer durch das GHK-Team vorgenommenen Zahlentransparenz war am Ende ausschlaggebend für den Erfolg.

Im Ergebnis verzeichnete die Integrata AG im ersten Jahr nach der Übernahme – dem Jahr der Restrukturierung – einen Umsatzrückgang um mehr als 2 Mio. EUR auf 34 Mio. EUR. Trotzdem konnte der Vorstand dem Aufsichtsrat einen positiven EBITDA melden.

Aufgrund des nach und nach zurück gehenden klassischen Seminargeschäfts wurde parallel zur Durchführung des Restrukturierungskonzepts das Geschäftsmodell neu ausgerichtet und das sogenannte Providergeschäft bzw. Managed Training Services in den Fokus der Vertriebsaktivitäten gerückt. Auf Basis eines Referenzkunden aus der Airline Industrie wurde der Leistungskatalog definiert, die Kundenansprache neu ausgestaltet und die Bonifizierung des Vertriebs der neuen Gewichtung im Geschäftsmodell angepasst.

Verbunden mit der Umsetzung der Kostensenkungsmaßnahmen wurde vom Interim-CFO der GHK parallel eine Prozessaufnahme mit dem Projekt „GENAU“ aufgesetzt, um in einer Reihe von Workshops bestehende Arbeitsabläufe bereichsübergreifend zu erheben. Diese Prozesslandschaft sowie die dokumentierten Arbeitsabläufe wurden anschließend einer kritischen Prüfung unterzogen, um die folgende Frage zu beantworten: Wie müssen sowohl die Kernprozesse als auch die kaufmännischen Prozesse im Soll ausgestaltet werden, um den sich veränderten Kundenwünschen sowie der neuen Ausrichtung des Geschäftsmodells gerecht zu werden.

Aufgrund der Trennung von der bisherigen Konzernmutter musste das ERP-System aus nutzungs- und lizenzrechtlichen Gründen bis Ende des ersten Übernahmejahres abgelöst werden. Vor diesem Hintergrund wurden durch GHK verschiedene Anbieter von ERP-Systemen unter die Lupe genommen. Als Ausgangsbasis dienten hierbei die in GENAU erarbeiteten Ergebnisse. Nach mehreren Gesprächs- und Verhandlungsrunden mit verschiedenen Systemhäusern empfahl GHK die Ablösung des DCW-Systems durch Microsoft Dynamics NAV (Navision) – der Vorstand folgte dieser Empfehlung.

Die Ablösung von DCW sollte allerdings nur der erste Meilenstein sein, denn die Integrata AG erstellte gemeinsam mit GHK einen Projektplan, um neben dem Backend-System auch die Frontend-Systeme SVS und Theke im zweiten Jahr komplett durch ein integriertes System mit Navision zu ersetzen. Die gesamte Wertschöpfungskette der Integrata AG sollte nach Beendigung des Projekts voll automatisiert bzw. – wie es heute eher heißt – digitalisiert gestaltet sein.

Die weiteren Projektschritte erwiesen sich dann jedoch deutlich schwieriger als gedacht, da sich das Systemhaus nicht in der Lage sah, die Kosten für das Customizing konkret mit einem Wert im Angebot zu beziffern. Daraufhin erstellte ein IT-Spezialist von GHK eine Feinspezifikation, in dem sehr genau die erforderlichen Funktionalitäten als auch die notwendigen Schritte der Migration von den Alt-Systemen in Navision beschrieben waren. Nach einigen Abstimmrunden mit dem Systemhaus gelang es dem Interim-CFO auf der Grundlage der Feinspezifikation, sogar ein gedeckeltes Fixkostenangebot zu verhandeln.

Die Integrata AG besaß dann tatsächlich nach 18 Monaten Projektlaufzeit ein vollständig integriertes ERP-System, bei dem beginnend bei der Kundenansprache oder Kundennachfrage über die Angebotsverwaltung, die dann folgende Projektverwaltung (von Seminaren oder auch Weiterbildungsprojekten) hin zur Faktur die Prozesse komplett automatisiert durchgeführt werden konnten. Mit den Prozessen wurden entsprechende Datenströme geschaffen, die es dem Vorstand ermöglichten, Vertriebscontrolling, Leistungseinkaufscontrolling, Projektcontrolling und auch einfaches Finanzcontrolling aus einem System zu generieren. Zum Beispiel war es möglich, den Deckungsbeitrag jedes Seminars in einer der neun Geschäftsstellen zu ermitteln und auch zu monitoren.

Das so vorliegende Datenmaterial aus Navision war die Grundlage dafür, dass der Vorstand die Integrata AG in den fünf Jahren bis zum Exit an einen strategischen Partner beginnend mit der Restrukturierung und aufsetzend auf der Anpassung des Geschäftsmodells erfolgreich weiter entwickeln konnte. Dazu trugen folgende Bestandteile bei: eine Strategieneuentwicklung, eine Kompetenzentwicklung der leitenden Mitarbeiter, die Reorganisation und das, Streamlining der Geschäftsstellenstruktur sowie die Erschließung von neuen und insbesondere von DAX-Kunden. Die Integrata AG war nach drei Jahren ein grundlegend anderes Unternehmen als bei der Übernahme.

In Zahlen schlug sich dies wie folgt nieder: Integrata AG erwirtschaftete im Geschäftsjahr vor dem Exit Umsatzerlöse in Höhe von 43,5 Mio. EUR bei einem EBITDA von 1,7 Mio. EUR. Aufgrund dieser Zahlen befürwortete CornerstoneCapital, den Verkaufsprozess unmittelbar zu starten, um das zwischen allen Aktionären gemeinsamen Verständnis eines zeitnahen Exits nach der Übernahme auch tatsächlich umzusetzen. Dieser Prozess war extrem erfolgreich und mündete darin, dass ein ausländischer Stratege nicht nur das Unternehmen erwarb, sondern seine bereits im deutschen Markt operierende Tochtergesellschaft in die Integrata AG verschmolz und zwei der drei bisherigen Vorstände bat, die Integration der Integrata AG in den ausländischen Mutterkonzern noch mindestens zwei Jahre zu begleiten.

Die im Rahmen der konsequenten Umsetzung des Restrukturierungsprojektes erreichten Erfolge lassen sich in fünf Punkte wie folgt zusammenfassen:

1. Die Integrata AG ging mit einer schlankeren Kostenstruktur aus der Restrukturierung hervor, was wiederum die Basis für zukünftige Gewinne bildete.
2. Die Neuausrichtung des Geschäftsmodells passte das Leistungsangebot der Integrata AG an die veränderten Kundenbedürfnisse sowie Rahmenbedingungen des Marktes konsequent an.
3. Mit Hilfe der Implementierung eines integrierten und bereichsübergreifenden ERP-Systems ließ sich die Integrata AG vom Vorstand ergebnisorientierter steuern.
4. Die operative Unterstützung durch GHK-Mitarbeiter und die Übernahme der Verantwortung als Interimsmanager durch GHK brachte die Geschwindigkeit mit, die ein notwendiger Restrukturierungs- und Transformationsprozess erfordert.
5. Der erfolgreiche Exit in kurzer Zeit, der erzielte Exiterlös sowie das Vertrauen der Erwerber in das vorhandene Management durch Übernahme nach dem Kauf, lässt die Transformation der Integrata AG als Erfolgsgeschichte bezeichnen.

Zum Abschluss kann festgehalten werden, dass wirtschaftlicher Erfolg nicht aus sich selbst wächst, sondern nur ein konsequentes Umsetzen von Konzepten und Maßnahmen und ständiges Nachhalten und Nachsteuern in Extremsituationen in Unternehmen zum Erfolg führt.

Zitate zum Abschluss:

"Mitten in der Finanzkrise haben wir gemeinsam mit einem Managementteam rd. 93% der Aktien an der Integrata AG vom CGI Logica Konzern erworben. Mit Integrata hatten wir ein führendes und etabliertes Weiterbildungsunternehmen mit den Top 100 Unternehmen als Kunden erworben, waren uns aber der konjunkturellen Anfälligkeit des Geschäftsmodells vor Übernahme des Unternehmens bewusst. Konsequent hat das Managementteam und GHK zunächst an einer Kostenreduzierung gearbeitet, um anschließend die Weichen für ein Wachstum durch eine Digitalisierung der Prozesse zu setzen. Das Ergebnis war so überzeugend, dass wir danach Dr. Andreas Dahmen auch bei weiteren Beteiligungen zum Interim-CFO bestellt und die Dienstleistungen der GHK genutzt haben."
Pieter van Halem, Managing Partner der CornerstoneCapital II AG & Co. KG und ehemaliger stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Integrata AG

„Wir standen damals vor der Make or Buy Entscheidung für Rechnungswesen, Controlling und IT. GHK hat ein zukunftsausgerichtetes Angebot gemacht und selbst „Accountability“ übernommen. Unsere Entscheidung haben wir nie bereut. Für das Management waren Sicherheit der Systeme, Transparenz der Zahlen und Dokumentation der Prozesse wichtige Support-Funktionen. Das GHK Team hat eigenverantwortlich und unternehmerisch agiert. Es wurden nicht nur Defizite aufgezeigt und behoben, sondern immer auch strategische Vorschläge gemacht. Aus meiner Sicht war die Zusammenarbeit mit GHK einer der Schlüssel-Entscheidungen hin zu der Erfolgsstory. Der Verkaufsprozess war kommerziell präzise und glaubwürdig aufgebaut und hat zu einer hohen Zufriedenheit des strategischen Investors geführt. Ich würde heute alle Entscheidungen im Zusammenhang mit GHK wieder so treffen.“
Ingmar Rath, CEO, Integrata AG

„Die enge und abgestimmte Zusammenarbeit mit den Vorstandskollegen der Integrata AG war ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor – sowohl für die Restrukturierung als auch den Exit des Unternehmens an einen Strategen. Mein Komplementär Know-how in Sachen Prozesse und IT hat sicherlich dazu beigetragen, dass wir als Team so gut funktioniert haben. Natürlich war ich als CFO hauptsächlich für die Bereiche Finanzierung und Rechnungswesen verantwortlich, aber im Mittelstand führt der CFO auch immer die IT - und die IT ist in den letzten Jahren immer mehr zu einem Enabler des operativen Geschäfts geworden ist. Erfreulicherweise gaben mir meine Vorstandskollegen die notwendigen Freiheiten, die IT der Integrata AG recht modern aufzustellen und Jahr für Jahr weiterzuentwickeln.“
Dr. Andreas Dahmen, Interim-CFO Integrata AG & Managing Director, GHK Management Consulting GmbH